Activités

Deux cabinets, à Lausanne

Une entreprise et le nom qu’elle porte se dégradent par des mécanismes descriptibles, presque toujours datables. Une page hostile installée en deuxième position sur une recherche de marque finit par produire le même effet qu’un canal de vente dont la marge s’érode depuis trois exercices sans que personne n’ait ouvert le fichier : l’entreprise encaisse moins. Ces traces se trouvent à deux endroits distincts, les résultats de recherche sur le nom d’un côté, le calcul de marge par client de l’autre, que beaucoup d’entreprises n’éditent qu’à la clôture.

KDB & Associés traite ce qui attaque depuis l’extérieur. KP Conseil travaille sur les comptes, sur la trésorerie et sur l’organisation commerciale. Les deux reposent sur la même exigence : un document écrit avant toute action, une qualification avant toute démarche, des décisions datées et attribuées.

KDB & Associés Sàrl

Risque numérique et réputation

Le cabinet fonctionne comme une étude : un dossier par affaire, confidentialité, qualification juridique avant toute action, traçabilité de ce qui est envoyé et à qui. Les demandes viennent de particuliers exposés, de dirigeants, d’entreprises, d’institutions et de professions réglementées, souvent par l’intermédiaire d’assureurs de protection juridique et de courtiers en Suisse.

Une partie des demandes arrive avant toute publication, pour des personnes dont l’exposition est déjà mesurable. Les autres arrivent une fois le contenu en ligne, parfois dans les heures qui suivent sa mise en ligne.

Retrait de contenus auprès des éditeurs, des plateformes et des hébergeurs
Désindexation de résultats de recherche
Traitement des faux avis et des campagnes de notation
Gestion de crise, en continu pendant la phase aiguë
Protection préventive des dirigeants et de leurs proches
Surveillance du nom et de l’exposition, avec seuils d’alerte convenus
Détection de fuites de données et de comptes compromis
Audit d’exposition avant une nomination, une levée ou une cession

KP Conseil

Redressement et développement commercial de PME

Deux associés fondateurs : Aaron Penalba, qui tient le développement commercial et le terrain, et moi-même, pour le diagnostic et le pilotage. L’inscription au registre du commerce est en cours. Certaines entreprises appellent parce que le chiffre d’affaires recule et que la trésorerie se tend. D’autres sont à l’équilibre et voient leur activité stagner depuis deux ou trois exercices, sans que le compte de résultat montre d’où vient cet arrêt.

Quatre formats de mission sont publiés, dont un sans frais fixes, avec une rémunération indexée sur des indicateurs définis par écrit avant le début de la mission. Aucun résultat n’y est garanti. Les interventions couvrent la Suisse, la France et des dossiers internationaux.

Diagnostic écrit, marges par canal et par client sur deux à trois exercices
Plan de trésorerie à treize semaines, tenu chaque semaine
Sortie de faillite et accompagnement du sursis concordataire
Restructuration des coûts et réduction des dépendances client
Refonte du pôle commercial et direction commerciale externalisée
Réactivation du portefeuille existant avant toute acquisition
Pilotage hebdomadaire sur un tableau de bord d’une page
Management de transition, six à douze mois

En 2025, 12'485 faillites d’entreprises ont été ouvertes en Suisse, en hausse de 61,2 % sur l’année précédente, pour près de 1,8 milliard de francs de pertes constatées à la clôture des procédures.

Une part de cette augmentation tient à la révision de la loi fédérale sur la poursuite pour dettes et la faillite, entrée en vigueur le 1er janvier 2025, qui permet aux créanciers de droit public de requérir la faillite pour des impôts et des cotisations impayés, là où ils devaient auparavant passer par la saisie. L’Office fédéral de la statistique écrit lui-même que la part exactement imputable à la réforme ne peut pas être isolée, et sa publication de 2024 repose sur un périmètre de comptage différent, ce qui interdit d’en tirer une série sur deux ans.

Croisement

Quand les deux cabinets interviennent ensemble

Les deux cabinets peuvent être sollicités par la même entreprise. La configuration type décrite ici ne correspond à aucune mission réalisée : une société de services d’une vingtaine de personnes, chiffre d’affaires en recul sur deux exercices, trésorerie tendue, et un article de presse locale sur ses difficultés placé en tête des résultats sur son nom. Le dirigeant arrive convaincu d’avoir un problème de réputation. Les extractions de ventes montrent autre chose : la moitié du recul vient de six clients historiques qui ont réduit leurs commandes, sans qu’aucun d’eux ait été rappelé depuis dix-huit mois. L’article a un effet sur les prospects et sur le recrutement, effet dont l’ampleur ne se mesure pas directement. Le budget disponible sur trente jours ne couvre en général qu’un seul des deux chantiers.

Quand les deux cabinets interviennent sur le même dossier, l’ordre des travaux est arrêté au départ. Une campagne de réactivation lancée pendant qu’un contenu hostile occupe la première page d’une recherche de marque renvoie des prospects vers ce contenu : la campagne attend quelques semaines et l’exposition passe devant. Dans une sortie de procédure, la séquence s’inverse. Un retrait ou une désindexation demande des semaines à des mois et de l’argent qu’un plan à treize semaines ne libère pas toujours ; l’encaissement est donc traité d’abord, le volet exposition étant repris une fois la trésorerie stabilisée.

Quatre chiffres servent à trancher : volume de recherche sur le nom, part des demandes entrantes qui arrivent par la recherche, position et ancienneté des contenus en cause, et ce que la banque autorise sur trente jours. Les deux catalogues se recoupent déjà : le diagnostic de KP Conseil couvre la présence en ligne, et son format Signature couvre la réputation et la crise. Les pièces réunies d’un côté servent de l’autre.

Méthode

Ce qui est commun aux deux cabinets

Chaque mission commence par un document écrit. Pour une PME, le diagnostic couvre les chiffres et les marges par canal et par client sur deux à trois exercices, la trésorerie à treize semaines, la distribution et les dépendances, l’organisation commerciale et la présence en ligne. Il suppose des entrées : comptes, extractions de ventes, relevés bancaires, contrats, organigramme, accès aux outils numériques, et trois entretiens d’une heure. La restitution se fait en séance, commentée. Le document sépare ce qui doit être fait dans les trente jours pour que l’activité tienne de ce qui relève du développement.

Côté réputation, la qualification juridique du contenu est établie avant toute démarche. Un contenu se traite selon ce qu’il est : une information exacte et d’intérêt public, une donnée personnelle traitée sans base légale, une atteinte à la personnalité au sens de l’art. 28 CC, un avis fabriqué. Les voies diffèrent et certaines s’excluent. Une demande mal fondée adressée à un éditeur produit parfois une deuxième publication, consacrée à la demande elle-même. La première semaine sert à établir les faits et à horodater les captures. Les pièces qui pourront servir en procédure sont conservées dès ce stade.

Chaque constat du document est suivi d’une décision, avec une date et un responsable nommé, y compris quand ce responsable est le client. Le pilotage est hebdomadaire : un tableau de bord d’une page et un point de trente minutes, où les décisions de la semaine précédente sont vérifiées avant d’en prendre de nouvelles. Trente jours au minimum sont consacrés à l’encaissement et au maintien des engagements en cours, avant l’ouverture de tout nouveau chantier. La réactivation du portefeuille existant donne des signaux en quelques semaines. Les prescripteurs et les partenaires demandent plus de temps, souvent quelques mois, parce qu’ils attendent de voir des livraisons tenues. L’acquisition en ligne vient après la reprise des pages de destination et du délai de réponse aux demandes entrantes.

La mission s’arrête quand le dispositif tient sans le cabinet : le tableau de bord est tenu par un salarié de l’entreprise et les relances partent sans rappel extérieur. Le calendrier commercial du trimestre suivant est établi à ce moment. Certaines missions s’arrêtent avant, sans que ces conditions soient réunies. Une partie des dossiers ne se conclut pas comme prévu : un contenu reste en ligne parce que son hébergeur relève d’une juridiction qui n’exécute rien, un arrangement échoue parce qu’un créancier refuse. Ces limites figurent dans le document de cadrage remis avant le début de la mission.

Configurations

Quatre situations qui reviennent

Les quatre situations ci-dessous sont des configurations types, construites à partir de mécanismes documentés et de chiffres publics. Aucune ne décrit un dossier traité. Les ordres de grandeur donnés décrivent la configuration ; ils ne proviennent d’aucune mission et n’annoncent aucun résultat.

01 Marge en recul sur trois exercices

Signes observés: Le chiffre d’affaires varie de deux ou trois pour cent d’un exercice à l’autre, dans les deux sens, et le compte de résultat se dégrade sans qu’aucune ligne n’explique la dégradation à elle seule. Sur trois exercices, la marge brute recule de quatre à huit points et le résultat d’exploitation descend sous 3 % du chiffre d’affaires. Les tarifs n’ont pas bougé depuis deux ou trois ans pendant que les achats, les salaires, les primes d’assurance et les loyers commerciaux ont monté. Les remises consenties en fin de mois pour boucler une commande n’apparaissent dans aucun tableau. La comptabilité s’arrête au résultat global : il n’existe pas de marge par client, par produit ni par canal, et le devis se calcule sur un coefficient dont plus personne ne sait quand il a été fixé. Côté encaissement, les factures dépassent régulièrement le terme convenu. La relance est déclenchée par le niveau du compte bancaire, sans calendrier fixe.
Mécanisme: La perte se construit par arbitrages successifs, défendables un par un au moment où ils sont pris : un geste commercial pour garder un compte, une hausse fournisseur absorbée sur l’exercice en attendant de voir, une commande à prix serré prise en février parce que le mois était creux, une prestation ajoutée sans avenant. Le prix reste celui de la dernière négociation, souvent fixée deux ou trois ans plus tôt, quand les coûts d’achat et les salaires ont bougé depuis. Le mix se déplace vers les lignes qui se vendent sans effort, souvent les moins rentables, et le volume masque le mouvement puisque le total facturé reste plat. S’y ajoute le décalage d’encaissement. Dun & Bradstreet relevait 20,5 % de factures suisses payées en retard au premier trimestre 2025, contre 18,5 % un an plus tôt, avec un retard moyen proche de quinze jours. Le droit suisse ne fixe aucun délai de paiement entre entreprises : à défaut de terme convenu la créance est exigible immédiatement (art. 75 CO), l’intérêt moratoire s’élève à 5 % l’an sauf convention contraire (art. 104 al. 1 CO), et les trente jours relèvent de l’usage. Une marge qui recule et des encaissements qui glissent produisent ensemble une tension de trésorerie, y compris quand le carnet de commandes est rempli. Le Portail PME de la Confédération estime que neuf faillites sur dix ont pour origine une crise de liquidités et précise que le phénomène touche aussi des entreprises rentables ; cette estimation est publiée sans étude à l’appui.
Séquence: Le diagnostic recalcule la marge à partir des ventes ligne à ligne sur deux à trois exercices, par client, par produit et par canal, coûts directs rattachés, remises et avoirs réintégrés. S’y ajoutent un plan de trésorerie à treize semaines, la lecture des contrats et des conditions tarifaires en vigueur, et trois entretiens d’une heure avec le dirigeant et les personnes qui vendent. Les trente premiers jours servent à encaisser et à tenir : reprise des créances ouvertes poste par poste, échéanciers écrits, arrêt des remises accordées hors cadre, aucune modification de gamme ni de positionnement pendant cette période. La révision tarifaire vient ensuite, appliquée d’abord aux clients existants lors de la phase de réactivation, sur des semaines, ces interlocuteurs connaissant déjà la prestation. Une partie refuse la nouvelle grille, et ce refus entre dans le calcul. Les prescripteurs et les partenaires prennent quelques mois et servent notamment à compenser le volume susceptible de partir. L’acquisition en ligne intervient en dernier, une fois que le prix tient et que le tunnel de conversion a été repris. Le pilotage est hebdomadaire : un tableau de bord d’une page et un point de trente minutes, dont les décisions sont consignées.
Ce qui se mesure: La marge brute par ligne devient un chiffre mensuel dès le premier mois, avant toute amélioration. Ce calcul est le premier livrable remis, et la plupart des entreprises décrites dans cette configuration n’en disposent pas au départ. Le tableau de bord hebdomadaire suit le solde de trésorerie projeté à treize semaines, l’encours client au-delà du terme et sa part dans le total facturé, la part du chiffre d’affaires réalisée sous le seuil de marge défini au diagnostic, et le nombre de devis sortis à la nouvelle grille. Sur les délais d’encaissement, deux cycles de facturation doivent passer avant qu’une variation soit mesurable, soit six à huit semaines. Sur la marge, un écart éventuel ne devient lisible dans les comptes qu’après deux ou trois trimestres, selon la durée des engagements en cours et le poids des contrats pluriannuels. Ces durées décrivent le délai de mesure, sans annoncer de résultat. L’amplitude dépend de la part du portefeuille qui accepte la révision tarifaire, part qui se constate au fil des renouvellements.

02 Deux ou trois clients font la moitié du volume

Signes observés: Le premier client pèse entre le quart et les deux cinquièmes du chiffre d’affaires, les trois premiers dépassent la moitié. L’écart est en général plus fort en marge qu’en volume, les conditions consenties aux gros comptes ayant été rediscutées à chaque renouvellement, toujours dans le même sens. Les contrats sont courts ou inexistants : commandes ouvertes reconduites d’année en année, préavis de résiliation de trois mois, parfois un simple échange de courriels. La capacité de production est calée sur ces comptes, avec des postes dédiés et des stocks tenus pour eux. Le temps commercial disponible passe intégralement dans le service aux clients en place. Le fichier de prospects n’a pas bougé depuis douze à dix-huit mois et les entrées nouvelles se comptent sur une main. La situation financière des deux interlocuteurs dont dépend la moitié de l’exploitation n’est suivie par personne.
Mécanisme: Quand la perte d’un client représente plus du quart du chiffre d’affaires, la négociation de prix se joue du côté de l’acheteur. Celui-ci n’a pas besoin de le formuler : le fournisseur intègre la contrainte et propose de lui-même les conditions qu’il croit nécessaires pour rester en place. Chaque exercice supplémentaire durcit le mécanisme, la structure s’adaptant au compte principal, les compétences se spécialisant, l’organisation perdant l’habitude de vendre à des inconnus. La rupture, quand elle survient, tient rarement à un mécontentement. Un rachat, un changement d’acheteur, une internalisation, une centrale qui rebat ses fournisseurs : la décision se prend ailleurs et s’applique à une échéance courte. Le remplacement d’un volume de cette taille se compte en trimestres, parfois au-delà de deux exercices selon la longueur du cycle de vente. Les charges fixes, elles, restent au même niveau pendant cette période. Aucune statistique officielle suisse ne mesure la concentration client comme cause de défaillance. Les seuils que l’on lit couramment, un client au-delà de 20 à 25 % du chiffre d’affaires ou les trois premiers au-delà de 50 %, proviennent de cabinets de conseil privés et ne reposent sur aucune publication de l’OFS ni du SECO.
Séquence: Le diagnostic mesure la concentration en chiffre d’affaires et en marge, les deux lectures ne donnant pas le même classement, et l’étend aux dépendances d’achat, un fournisseur unique produisant le même risque en sens inverse. Les contrats sont lus pour ce qu’ils engagent : préavis, exclusivités, clauses de volume, pénalités, propriété des outillages et des données. Les trente premiers jours sécurisent l’existant. Un rendez-vous est pris avec le compte principal et les engagements réciproques sont mis par écrit. Les livraisons en cours sont tenues sans exception pendant cette période. Aucune démarche de diversification n’est engagée alors, le risque immédiat étant de dégrader le service au moment où l’entreprise en dépend le plus. La réactivation du portefeuille dormant occupe les semaines suivantes : les clients qui ont acheté il y a douze à trente-six mois sont en général les premiers à répondre, la relation existant déjà et le prix ayant été accepté une fois. Les prescripteurs et les partenaires demandent quelques mois et restent le canal qui produit des comptes d’une taille comparable à celle du client principal, une recommandation venant d’un tiers que l’acheteur connaît déjà. L’acquisition en ligne se traite en dernier, sur un cycle plus long. La direction commerciale peut être exercée depuis l’extérieur pendant six à douze mois, le temps que la cadence de prospection existe à l’intérieur.
Ce qui se mesure: Quatre chiffres sont relevés chaque mois : la part du premier client, celle des trois premiers, le chiffre d’affaires réalisé hors des trois premiers comptes, et le nombre de comptes actifs sur la période. Le suivi hebdomadaire porte sur les premiers rendez-vous obtenus et sur les affaires ouvertes par origine, réactivation et prescription comptées séparément. Un indicateur presque toujours absent mérite d’être construit dès le premier mois : le délai constaté entre le premier contact et la première commande, calculé sur les affaires gagnées des deux dernières années. Ce délai calculé donne l’horizon de remplacement d’un volume. Il s’écarte souvent de l’estimation faite de mémoire. Ces indicateurs mesurent la cadence de prospection sur la période écoulée. Ils ne permettent pas d’annoncer à quelle date un compte perdu serait remplacé.

03 Le retour sur le marché, après une procédure

Signes observés: Dans cette configuration type, l’exploitation continue pendant la procédure et le carnet de commandes se vide. Les fournisseurs demandent le paiement d’avance ou ramènent les limites de crédit à quelques milliers de francs. L’assureur-crédit résilie la couverture, décision communiquée à ses assurés, donc aux clients, avant d’être connue de l’entreprise. Des comptes de dix ans ne répondent plus sans avoir formellement rompu. Deux ou trois personnes clefs partent pendant les mois d’incertitude, fréquemment celles qui tenaient les relations commerciales. Le dirigeant passe six à douze mois sur la procédure, les créanciers et les conseils, et récupère une entreprise dont l’organisation commerciale a cessé de fonctionner. Une recherche sur la raison sociale et sur le nom du dirigeant renvoie des publications de la Feuille officielle suisse du commerce, leurs reprises par des agrégateurs de données d’entreprises, parfois un article de presse régionale daté du mois de l’ouverture. Ces pages restent accessibles plusieurs années après la clôture, en général dans la première page de résultats sur la raison sociale.
Mécanisme: La publication d’une procédure est prévue par la loi. Une fois reprise par les agrégateurs de données d’entreprises et indexée, elle reste accessible plusieurs années. Les durées de la procédure elle-même sont fixées : le sursis provisoire de l’art. 293a LP ne dépasse pas quatre mois au total, le sursis définitif de l’art. 294 LP court de quatre à six mois, et l’art. 295b LP autorise une prolongation jusqu’à douze mois, jusqu’à vingt-quatre dans les cas particulièrement complexes, sur requête du seul commissaire. Une entreprise qui traverse ces délais en sort avec une exploitation ralentie et un crédit fournisseur à reconstituer. Du côté du marché, la décision d’un acheteur porte sur le risque de ne pas être livré ou de perdre son acompte. Ce doute se lève sur des faits vérifiables : livraisons tenues aux dates annoncées, références qui acceptent d’être appelées, acompte couvert par une garantie bancaire. Il résiste aux déclarations d’intention. Pendant ce temps, le besoin en fonds de roulement est financé par le dirigeant, le crédit fournisseur et le crédit bancaire n’étant pas revenus.
Séquence: Le diagnostic couvre les mêmes entrées que dans les autres configurations et y ajoute l’état de la présence en ligne : ce que renvoient les requêtes sur la raison sociale et sur le nom du dirigeant, sur les moteurs utilisés par la clientèle visée, avec la date de chaque page et l’identité de son émetteur. Les trente premiers jours tiennent sur deux exigences, honorer sans exception ce qui est engagé et encaisser. Chaque client restant reçoit un interlocuteur nommé et un engagement de livraison écrit. Sur les contenus, aucune démarche n’est engagée avant qualification juridique. Une publication au registre du commerce ou dans la Feuille officielle est légale et reste accessible. Une reprise inexacte ou un contenu qui excède ce que la source autorise relèvent d’un traitement différent. La distinction se fait au dossier, pièce par pièce, avant toute démarche. La réactivation porte d’abord sur les clients qui achetaient avant la procédure : quelques semaines suffisent pour savoir qui répond. Les prescripteurs et les partenaires prennent quelques mois et restituent la crédibilité plus vite que l’approche directe, une recommandation dispensant l’acheteur de mener sa propre enquête. L’acquisition en ligne arrive en dernier, une fois la première page de résultats traitée et les fiches d’entreprise des annuaires professionnels mises à jour. Sans cette étape, la campagne dirige des prospects vers des pages qui portent encore les publications de procédure.
Ce qui se mesure: Le premier signal est le taux de réponse aux relances des anciens clients, relevé semaine par semaine dès la reprise du contact. Il se lit en trois à cinq semaines et donne une première mesure du dommage commercial. Viennent ensuite le nombre de commandes reprises et le délai entre la relance et la première commande, puis les conditions obtenues des fournisseurs, suivies chaque mois sur une échelle simple : paiement d’avance, paiement à réception, dix jours, trente jours. Quand les conditions fournisseurs reviennent à l’ordinaire, il faut compter six à douze mois, selon le secteur. Certains fournisseurs ne rétablissent pas de crédit. Sur la présence en ligne, la mesure consiste à relever chaque mois la composition de la première page de résultats pour la raison sociale et pour le nom du dirigeant, captures datées et archivées. Aucun calendrier ne peut être annoncé sur ce point : ce qui relève d’une publication légale demeure accessible, et le reste dépend de ce que la qualification juridique a permis d’engager, de la réaction de l’éditeur et, le cas échéant, du temps de traitement d’une autorité.

04 Une entreprise rentable qui plafonne depuis trois ans

Signes observés: Cette configuration ne produit aucun signal d’alerte comptable. Le chiffre d’affaires tient dans un intervalle de quelques pour cent depuis trois exercices, le résultat reste positif, la trésorerie ne pose pas de problème immédiat. L’entreprise vit sur la demande entrante, la recommandation et un portefeuille historique stable. Le dirigeant est le premier vendeur et vend entre deux autres tâches, sans temps commercial protégé dans la semaine. Il n’existe pas de fichier clients exploitable : les coordonnées vivent dans le logiciel de facturation et dans une boîte de messagerie, sans historique d’achat consolidé ni date de dernier contact. Les devis partent sans relance programmée. Les dossiers en contiennent des dizaines restés sans réponse, dont aucun ne porte de trace de rappel. Les recrutements commerciaux tentés par le passé se sont arrêtés en moins d’un an, faute d’objectifs écrits et de suivi. Le site produit quelques demandes par mois que personne ne compte ni ne qualifie. Les prix n’ont pas été révisés depuis plusieurs exercices. Les affaires entrantes sont acceptées sans critère de marge minimale écrit.
Mécanisme: La croissance est bornée par le temps commercial d’une seule personne, déjà occupé par la production et l’administratif. En l’absence de relance et de campagne, le flux entrant se limite à ce que produit la notoriété déjà acquise. Les charges de structure courent indépendamment du carnet de commandes, loyer et salaires en premier. Le total facturé reste au même niveau pendant que ces charges augmentent chaque année : trois exercices à plat en nominal correspondent à un recul en volume, de l’ordre du cumul des hausses de coûts sur la période. Le diagnostic est en général déjà formulé par le dirigeant. Aucun responsable n’est désigné pour la prospection et aucune heure ne lui est réservée dans l’agenda hebdomadaire.
Séquence: Le diagnostic reconstitue le portefeuille à partir des extractions de ventes sur deux à trois exercices : qui achète, à quelle fréquence, pour quel montant, avec quelle marge, et depuis quand chaque compte n’a plus commandé. Cette dernière colonne est rarement disponible avant le diagnostic. Elle sert à établir l’ordre des relances. La trésorerie à treize semaines est établie comme dans les autres configurations, même sans tension apparente, une relance commerciale consommant du fonds de roulement avant d’en produire. La phase de maintien est plus courte ici, l’activité n’étant pas menacée ; elle sert à installer la mesure et à récupérer les devis en attente. La réactivation des clients existants occupe les premières semaines : les comptes dormants de douze à trente-six mois d’abord, les devis sans réponse ensuite, avec un argumentaire écrit, une personne responsable et un rythme fixé. Les prescripteurs et les partenaires se construisent sur quelques mois, par des accords écrits qui prévoient qui présente qui, dans quelles conditions et avec quelle contrepartie. L’acquisition en ligne arrive après le reste, une fois le tunnel repris, les demandes comptées et qualifiées, le délai de réponse ramené à quelques heures ouvrables. Sur une mission de six à douze mois, la direction commerciale peut être exercée depuis l’extérieur le temps que le cadre existe, puis transmise à un responsable interne recruté ou promu.
Ce qui se mesure: Le premier livrable mesurable est un fichier clients tenu, avec date de dernier achat, montant cumulé et marge par compte. À partir de là, le tableau de bord hebdomadaire suit le nombre de contacts sortants effectués, le nombre de premiers rendez-vous obtenus, les devis émis et leur taux de transformation, le délai moyen de réponse à une demande entrante. Le suivi mensuel porte sur le chiffre d’affaires par origine, réactivation, prescription et entrées en ligne comptées séparément, et sur le nombre de comptes ayant commandé au moins une fois dans les douze derniers mois. La réactivation donne des signaux en trois à six semaines, la relation préexistant. Pour la prescription, il faut compter deux à trois mois avant qu’un partenaire présente une première affaire, et ce délai dépend de son propre rythme. L’acquisition en ligne demande au moins un trimestre de dépenses avant que le coût par demande qualifiée soit calculable sur un volume suffisant. Ces indicateurs comptent des actes commerciaux effectués sur la semaine écoulée. Ils ne servent pas à annoncer un taux de croissance.

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Une demande qui relève de la réputation ou du risque numérique se traite chez KDB & Associés. Une situation commerciale ou financière se traite chez KP Conseil. Quand les deux se croisent, l’ordre des travaux est arrêté au moment du diagnostic.

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